— Ваше мнение совпадает с мнением достаточно широкого круга CIO, считающих, что эффект от внедрения ИТ реален, но не исчисляем. Однако успокоиться на этой формулировке не дают инвесторы, которые высказывают настоятельные пожелания объяснить, когда и каким образом средства, вложенные в ИТ-проекты, вернутся. Надо ли использовать методики расчета экономической эффективности ИТ или постараться убедить инвесторов в том, что прямого возврата инвестиций им ожидать не стоит?
— Безусловно, экономическую эффективность ИТ-решений оценивать надо, несмотря на то, что такие расчеты могут обладать некоторой погрешностью. Возьмем конкретный пример. Можно достаточно точно рассчитать себестоимость печатных работ, которая зависит, в том числе, от скорости реакции на запросы рынка и оптимального распределения ресурсов в ходе выполнения заказов. Можно построить модель деятельности предприятия без использования ИТ и с их использованием, и сравнить себестоимость одного и того же заказа. После этого инвесторов не придется агитировать за внедрение ИС: цифры скажут сами за себя. Такие модели полезно строить и при выборе одной ИС из нескольких, поскольку решение одной и той же задачи может быть проведено разными способами. В зависимости от соответствия различных ИС поставленной задаче, экономический эффект от их внедрения может существенно отличаться. Построение и сравнение моделей позволяет выбрать оптимальное решение по соотношению цены, качества и сроков и снизить совокупную стоимость владения. Например, затраты на оборудование окупаются, если оно служит долго и бесперебойно.

Кроме того, в пользу внедрения информационных систем говорит тот факт, что такие системы позволяют увеличить капитализацию предприятия. Это очень важный момент для акционеров. Если показать инвесторам, особенно западным, что внутри компании построена система, позволяющая оптимально управлять этой компанией, что эта система построена в соответствии с международными стандартами качества, то грамотные инвесторы предпочтут приобрести это «интеллектуальное» предприятие, а не то, где правит бал управленческий хаос и используются ручные способы учета.

А вообще, надо управлять собственными ожиданиями. Не надо ждать чуда от внедрения ИТ! Чаще всего, внедрение информационных технологий — это способ снижения издержек компании. И это инструмент поддержки оптимизированных бизнес-процессов. Сначала оптимизируем, потом смотрим: можем обойтись без ИТ? Если не можем, тогда внедряем.

В этом случае можно говорить, например, об эффекте от снижения издержек или от улучшений показателей основного бизнеса.

Здесь уместно сравнить главную цель нашей работы с задачами «семейного доктора». Не всякое дорогое лекарство помогает лучше недорогого, но не фальсифицированного. Отбором этих недорогих нефальсифицированных «лекарств» мы и занимаемся.

— На протяжении достаточно долгого времени не утихают яростные споры о пользе и вреде аутсорсинга. По какую сторону «баррикад» находится ваша компания; используете ли вы модель аутсорсинга для своих взаимоотношений с клиентами?
— В своих взаимоотношениях с клиентом, на наш взгляд, надо ориентироваться, прежде всего, на запросы клиента и не навязывать ему какую-то определенную модель. Однако доводы в пользу отношений интегратора и клиента с использованием элементов аутсорсинга привести можно. По сей день ряд заказчиков пытается создавать и поддерживать свои системы по старинке — исключительно собственными силами. Такая стратегия вынуждает их держать избыточный штат ИТ-специалистов, из-за чего себестоимость их деятельности значительно увеличена. Многие заказчики, с которыми мы сейчас работаем, соглашаются с тем, что выгоднее передать нам на сопровождение поставленное нами оборудование и программные комплексы. С ними заключается договор сервисного плановых профилактических работ, либо для устранения нештатной ситуации.

— Не все компании-интеграторы строят систему поддержки для заказчиков, расположенных вне Москвы и московской области, мотивируя это отсутствием в регионах квалифицированных кадров. Как решается вопрос сервисной поддержки региональных клиентов вашей компанией?
— В регионах мы каждый раз выбираем оптимальную схему работы для заказчика. Наиболее распространенной практикой является заключение партнерских соглашений с компаниями, работающими на местных рынках. Если данная компания в силу каких-либо причин не может самостоятельно разрешить проблему, возникшую у заказчика, она может на условиях субподряда привлекать к сотрудничеству другие организации. Получается многоуровневая схема субподрядчиков с генподрядчиком во главе. У нас есть положительный опыт работы по такой схеме с крупными заказчиками. Однако возможны и другие схемы, например, когда нашим представителем становится не компания, а отдельное лицо.

Проблема нехватки квалифицированных ИТ-специалистов в регионах, конечно, существует, поэтому иногда мы рекомендуем заказчику выстраивать систему таким образом, чтобы она преимущественно управлялась из центрального офиса, и в региональный филиал специалисты по поддержке выезжали лишь для проведения плановых работ. Но это скорее исключение, чем правило: мой опыт работы показывает, что в структурах региональных компаний есть грамотные ИТ-специалисты, способные решить многие сложные проблемы.

Кроме того, создавая ИТ-решение у заказчика, мы тесно взаимодействуем с ИТ-специалистами данного предприятия. В процессе этого взаимодействия происходит передача квалификации и знаний, и в дальнейшем специалисты заказчика самостоятельно решают сложные задачи, связанные с дальнейшей наладкой системы. На основе опыта работы с крупными государственными клиентами, структура которых имеет территориально-разветвленный характер, мы прорабатываем схемы обучения специалистов данных организаций для дальнейшего качественного сопровождения ими комплексных интеллектуальных решений. Это позволяет клиентам минимизировать затраты на поддержку своих информационных систем и стимулирует специалистов работать в данных структурах. В любом случае, мы стараемся оградить наших клиентов от рисков, связанных с ошибочными решениями при построении и эксплуатации ИТ-решений.

— А какие риски подстерегают заказчика на этом пути?
— Первый риск — выбрать решение по принципу «числом поболе, ценою подешевле». Зачастую стремление минимизировать затраты приводит к приобретению «коробочного» продукта. Такие решения крайне рискованны, поскольку без грамотной настройки и сопровождения, без понимания того, насколько корректно данное решение будет встроено в информационную систему, заказчик рискует оказаться в ситуации, когда «скупой платит дважды». Народная мудрость права — прежде чем один раз отрезать, надо семь раз отмерить.

Дальнейшие риски связаны с эксплуатацией системы и ее развитием. Поэтому необходимо спрогнозировать потребности, которые могут возникнуть у заказчика в связи с ростом бизнеса, и своевременно подготовить систему к возможным изменениям.

<<стр. 1  |  стр. 3>>